Koszty ogólne dużej firmy doradczej zmuszajÄ… do oferowania „kompleksowych” usÅ‚ug, obejmujÄ…cych zaangażowanie zatrudnionych specjalistów lub podwykonawców z zewnÄ…trz za konkurencyjne honoraria. Klienci po pierwszych doÅ›wiadczeniach z firmami konsultingowymi dostrzegajÄ… możliwość uzyskania pomocy ze strony dużych firm i jednoosobowych, które również potrafiÄ… korzystać z pomocy dodatkowych specjalistów. CzÄ™sto klienci wybierajÄ… maÅ‚e firmy konsultingowe , które dostarczÄ… im tego, czego potrzebujÄ…, ale po niższej cenie.
Jest to szczególnie istotne, jeżeli konsulting wprowadza nowe podejście do oferowanej usługi, które oferują również duże firmy. Ma on większe szansę na wprowadzenie natychmiastowych zmian i korekt metodycznych aniżeli duża firma, gdzie plany i wieloszczeblowe decyzje opóźniają proces zmian. Często takie współzawodnictwo kończy się propozycją dołączenia konsultanta do dużej firmy, na stały etat lub jako podwykonawcę. Ale może też być odwrotnie.
Jeden z konsultantów zatrudniony w dużej firmie doradczej, po dwuletniej pracy, praktycznie prowadzonej na rzecz jednego klienta opuÅ›ciÅ‚ jÄ… i podjÄ…Å‚ samodzielnÄ… dziaÅ‚alność konsultingowÄ…. Nie uczyniÅ‚ nic, aby utrzymać kontakt z klientem dla którego pracowaÅ‚ 2 lata. Pozostali konsultanci firmy, która kontynuowaÅ‚a prace w okresie nastÄ™pnych trzech miesiÄ™cy „konsumowali” to, co zostaÅ‚o zrobione przez ostatnie dwa lata, głównie przez nieobecnego kolegÄ™.
Klient poczuł się urażony takim postępowaniem firmy, znając doskonale wartość i przydatność każdego z przydzielonych mu konsultantów. Nie wchodząc w szczegóły uznano, że pozostali konsultanci są niekompetentni i zrezygnowano z usług dotychczasowej firmy. Znaleziono konsultanta, który odszedł i zaoferowano mu nowy kontrakt. Konsulting rządzi się swoimi prawami a klient który zleca przetargiczy inne sprawy chce pracować z zaufanym konsultantem.
PodjÄ™cie decyzji o zmianie pracy „etatowej” to zwykle zmiana dotychczasowego pracodawcy na takiego, który oferuje lepsze warunki pracy i wyższe zarobki. ZmianÄ™ roli pracownika „zatrudnionego na etacie” na samodzielnego konsultanta można by nazwać transformacjÄ… dotychczasowego sposobu życia. Udanym przykÅ‚adem takiej transformacji może być przypadek specjalisty ds. kadrowych, o którym byÅ‚a mowa wczeÅ›niej. Swoje pierwsze miesiÄ…ce spÄ™dziÅ‚ jako staÅ‚y podwykonawca, przetargi- specjalista w swojej dziedzinie w Å›redniej wielkoÅ›ci firmie konsultacyjno-szkoleniowej.
Kolejnym krokiem byÅ‚o nawiÄ…zanie kontaktów z szefami maÅ‚ych prywatnych firm z propozycjÄ… zorganizowania wzorowego na miarÄ™ współczesnych oczekiwaÅ„ i potrzeb dziaÅ‚u personalnego. Na wysÅ‚ane kilkadziesiÄ…t ofert adresowych otrzymaÅ‚ kilka potwierdzeÅ„ o gotowoÅ›ci respondentów do podjÄ™cia rozmów. ZrezygnowaÅ‚ z dotychczasowej „przystani” i podjÄ…Å‚ pracÄ™ samodzielnÄ… w kilku maÅ‚ych firmach. Po kilku miesiÄ…cach zawarÅ‚ kontrakty z kilkunastoma wÅ‚aÅ›cicielami prywatnych firm na zasadzie „dochodzÄ…cego dyrektora personalnego”.
Średnie miesięczne przychody przekroczyły pięciokrotnie poprzednie dobrze płatne stanowisko. Jego podstawową motywacją było poszukiwanie takiej pracy, którą lubił i która zapewniałaby jego rodzinie odpowiedni standard życia poprzez wygrywane przetargi. Udowodnił, że indywidualny specjalista - konsultant jest w stanie obalić mit o beznadziejnej walce z wielkimi firmami konsultacyjnymi.
Ważnym motywem działalności konsultanta jest nie tylko satysfakcja materialna, ale również emocjonalna. Pamięta się ją dłużej niż lukratywne honoraria. Do takich satysfakcji konsultanta zaliczam osobistą, jaką miałem możność uzyskać po cyklu praktycznych szkoleń kadry kierowniczej Huty Zabrze. Związek zawodowy hutników miał poważne zastrzeżenia do tej działalności, uznając wydatki tego rodzaju za pieniądze stracone. Zaproponowano udział szefów związku w kolejnej sesji.
Trwały negocjacje związku o podwyżki płac z dyrekcją huty. W tym samym czasie odbywała się sesja szkoleniowa poświęcona wdrożeniu systemu kontroli kosztów oraz obliczeniom, które wykonywali słuchacze korzystając z autentycznych danych, dotyczących wymaganego wzrostu sprzedaży, umożliwiającego podwyższenie płac.
W przerwie przyjechaÅ‚ zastÄ™pca dyrektora ds. finansowych z wiadomoÅ›ciÄ…, że dyrekcja ulegÅ‚a presji zwiÄ…zku i zdecydowaÅ‚a siÄ™ na półmilionowÄ… (wówczas) podwyżkÄ™ . SÅ‚uchajÄ…cy tej relacji wiceprzewodniczÄ…cy zwiÄ…zku, uczestnik sesji, impulsywnie zareagowaÅ‚ „I co oni najlepszego zrobili? SkÄ…d wezmÄ… te pieniÄ…dze?”. Konsulting nie przyniesie nam aż tyle zysku!