Koszty ogólne dużej firmy doradczej zmuszają do oferowania „kompleksowych” usług, obejmujących zaangażowanie zatrudnionych specjalistów lub podwykonawców z zewnątrz za konkurencyjne honoraria. Klienci po pierwszych doświadczeniach z firmami konsultingowymi dostrzegają możliwość uzyskania pomocy ze strony dużych firm i jednoosobowych, które również potrafią korzystać z pomocy dodatkowych specjalistów. Często klienci wybierają małe firmy konsultingowe , które dostarczą im tego, czego potrzebują, ale po niższej cenie.
Jest to szczególnie istotne, jeżeli konsulting wprowadza nowe podejście do oferowanej usługi, które oferują również duże firmy. Ma on większe szansę na wprowadzenie natychmiastowych zmian i korekt metodycznych aniżeli duża firma, gdzie plany i wieloszczeblowe decyzje opóźniają proces zmian. Często takie współzawodnictwo kończy się propozycją dołączenia konsultanta do dużej firmy, na stały etat lub jako podwykonawcę. Ale może też być odwrotnie.
Jeden z konsultantów zatrudniony w dużej firmie doradczej, po dwuletniej pracy, praktycznie prowadzonej na rzecz jednego klienta opuścił ją i podjął samodzielną działalność konsultingową. Nie uczynił nic, aby utrzymać kontakt z klientem dla którego pracował 2 lata. Pozostali konsultanci firmy, która kontynuowała prace w okresie następnych trzech miesięcy „konsumowali” to, co zostało zrobione przez ostatnie dwa lata, głównie przez nieobecnego kolegę.
Klient poczuł się urażony takim postępowaniem firmy, znając doskonale wartość i przydatność każdego z przydzielonych mu konsultantów. Nie wchodząc w szczegóły uznano, że pozostali konsultanci są niekompetentni i zrezygnowano z usług dotychczasowej firmy. Znaleziono konsultanta, który odszedł i zaoferowano mu nowy kontrakt. Konsulting rządzi się swoimi prawami a klient który zleca przetargiczy inne sprawy chce pracować z zaufanym konsultantem.
Podjęcie decyzji o zmianie pracy „etatowej” to zwykle zmiana dotychczasowego pracodawcy na takiego, który oferuje lepsze warunki pracy i wyższe zarobki. Zmianę roli pracownika „zatrudnionego na etacie” na samodzielnego konsultanta można by nazwać transformacją dotychczasowego sposobu życia. Udanym przykładem takiej transformacji może być przypadek specjalisty ds. kadrowych, o którym była mowa wcześniej. Swoje pierwsze miesiące spędził jako stały podwykonawca, przetargi- specjalista w swojej dziedzinie w średniej wielkości firmie konsultacyjno-szkoleniowej.
Kolejnym krokiem było nawiązanie kontaktów z szefami małych prywatnych firm z propozycją zorganizowania wzorowego na miarę współczesnych oczekiwań i potrzeb działu personalnego. Na wysłane kilkadziesiąt ofert adresowych otrzymał kilka potwierdzeń o gotowości respondentów do podjęcia rozmów. Zrezygnował z dotychczasowej „przystani” i podjął pracę samodzielną w kilku małych firmach. Po kilku miesiącach zawarł kontrakty z kilkunastoma właścicielami prywatnych firm na zasadzie „dochodzącego dyrektora personalnego”.
Średnie miesięczne przychody przekroczyły pięciokrotnie poprzednie dobrze płatne stanowisko. Jego podstawową motywacją było poszukiwanie takiej pracy, którą lubił i która zapewniałaby jego rodzinie odpowiedni standard życia poprzez wygrywane przetargi. Udowodnił, że indywidualny specjalista - konsultant jest w stanie obalić mit o beznadziejnej walce z wielkimi firmami konsultacyjnymi.
Ważnym motywem działalności konsultanta jest nie tylko satysfakcja materialna, ale również emocjonalna. Pamięta się ją dłużej niż lukratywne honoraria. Do takich satysfakcji konsultanta zaliczam osobistą, jaką miałem możność uzyskać po cyklu praktycznych szkoleń kadry kierowniczej Huty Zabrze. Związek zawodowy hutników miał poważne zastrzeżenia do tej działalności, uznając wydatki tego rodzaju za pieniądze stracone. Zaproponowano udział szefów związku w kolejnej sesji.
Trwały negocjacje związku o podwyżki płac z dyrekcją huty. W tym samym czasie odbywała się sesja szkoleniowa poświęcona wdrożeniu systemu kontroli kosztów oraz obliczeniom, które wykonywali słuchacze korzystając z autentycznych danych, dotyczących wymaganego wzrostu sprzedaży, umożliwiającego podwyższenie płac.
W przerwie przyjechał zastępca dyrektora ds. finansowych z wiadomością, że dyrekcja uległa presji związku i zdecydowała się na półmilionową (wówczas) podwyżkę . Słuchający tej relacji wiceprzewodniczący związku, uczestnik sesji, impulsywnie zareagował „I co oni najlepszego zrobili? Skąd wezmą te pieniądze?”. Konsulting nie przyniesie nam aż tyle zysku!