Lyndal F. Urwick, brytyjski klasyk w dziedzinie organizacji i administracji, współzałożyciel firmy doradczej „Urwick Orr and Partners International” (znanej w Polsce z prac wykonywanych w Zakładach Mechanicznych „Ursus”) reprezentował tradycyjną, klasyczną szkołę - konsulting. Poglądy i opinie o roli doradców przechodziły różne fazy w okresie kilkudziesięciu lat jego pracy jako badacza i konsultanta. Firma ta przez długie lata narzucała styl i metody pracy doradców w Wielkiej Brytanii, USA, Kanadzie, Australii czy Azji.
Dostosowywała również swoje metody do nowych potrzeb. Dlatego też znamienne są słowa L. Urwicka, że sam fakt złożenia zleceniodawcy raportu końcowego nie wystarcza: „najważniejszą wartością jaką doradca po sobie pozostawia jest wiedza przekazywana pracownikom zleceniodawcy, która pomoże, im radzić sobie ze swoimi problemami.
Doradca może proponować sposoby obniżania kosztów, powiększania zysków, jak wygrać przetargi itp., ale jeżeli nie przeprowadził tego pierwszego zadania edukacyjnego dobrze, to po dwóch latach może powrócić do tej firmy, zarumienić się ze wstydu od stóp do głowy i stwierdzić, że nie wykonał tutaj żadnej pracy”.
Sukces jest warunkiem (kryterium), decydującym o tym, czy doradca będzie mógł wykonywać swój zawód.
Z tego też powodu doradcami nie są i nie mogą być absolwenci szkól i uczelni, ale ludzie którzy nabyli pewne doświadczenia praktyczne w trakcie wykonywania swego pierwszego zawodu. Na ogół konsulting stanowi ich drugi zawód, zdobyty drogą doświadczeń praktycznych, samodoskonalenia oraz doskonalenia w specjalistycznych ośrodkach dla doradców.
Wynikają z tego istotne różnice i przesłanki w określaniu kwalifikacji, umiejętności oraz samego szkolenia doradców. Wynikają z tego również nieporozumienia, uważa się bowiem, że każdy doświadczony uczony lub kierownik może być doradcą. Charakter pracy doradcy, (konsultanta) jest unikalny i bardzo różni się od innych zawodów.
Po pierwsze, konsultant bez „okresu próbnego” samotnie wkracza do nowego środowiska żywiącego oczekiwania, które nie zawsze są możliwe do spełnienia. Jeśli podejmuje określone umową działania, to dąży do zorganizowania małych zespołów innowacyjnych. Nie dysponuje ustabilizowanym zespołem wykonującym standardowe zadania, przetargi.
Po drugie, konsultant musi lubić swoja pracę. Wkraczać w nieznane obszary działań ludzkich, rozwiązywać cudze problemy, proponować wspólne ich rozwiązywanie, wskazując przetargi, działając z entuzjazmem, z pełnym emocjonalnym zaangażowaniem. Działając inaczej stałby się urzędnikiem.
Po trzecie, konsultanci w gruncie rzeczy pracują samotnie. Niektórzy twierdzą, że ich praca przypomina odkurzacz lub drwala, który ma przeprowadzić „przecinkę” lasu. Stąd warunki pracy wymagają stanu gotowości i odporności psychicznej. Nie wszyscy życzą sobie tego typu interwencji. Część osób w organizacji, do której wkracza konsultant słusznie obawia się zmian.
Te wszystkie czynniki powodują że konsulting unikalność pracy konsultantów zarządzania wśród innych konsultantów i zawodów: prawników lekarzy, architektów. Jeden ze znanych doradców holenderskich W.F.G. Mastenbroek uczy młodych konsultantów postępowania, które może zapewnić im sukces, konsulting musi być skuteczny. Będzie to możliwe, jeżeli, doradca będzie umiał:
- zachować własną niezależność w procesie badań, oceny wyników zastosowania odpowiednich środków i rozwiązań. Jakość wykonania zadania oraz autorytet doradcy będzie zależał w znacznym stopniu od umiejętności zachowania własnej niezależności i respektowaniu jej u innych (np. sposób przekazywania informacji kierownictwu organizacji zwłaszcza krytycznych, zgłaszanych przez pracowników organizacji);
- dokonać wyboru właściwych metod i środków tworzących „technologię” pracy doradcy. Rozważenie i zdecydowanie o wyborze właściwych instrumentów na wszystkich etapach pracy doradczej (np. stosować podejście partycypacyjne, przetargi czy systemowe i w jakich sytuacjach);
- negocjować z klientem. Konsultant podejmując wstępne rozmowy na temat wykonania zadania zmuszony jest do negocjowania, które występuje w procesie zdobywania informacji, pozyskiwania kompromisów różnych grup interesów na etapie przygotowania i wdrażania rozwiązań. Nie zapomina przy tym o negocjowaniu warunków wynagrodzenia i współodpowiedzialności;
- zachować niezależność emocjonalną. Emocje towarzyszą każdemu w życiu i w pracy. Mniej lub bardziej ujawniane wpływają na wszystkie podejmowane decyzje. Jednocześnie konsultant stara się stworzyć właściwą do potrzeb wykonywanego zadania atmosferę. Chce być lubiany i akceptowany jako człowiek. Stara się być uprzejmy, z humorem, otwarty na wszelkie zachowania i informacje nie tylko te, których poszukuje, oraz akceptować różne normy i wartości.
Korzystając z usług konsultingu, zwykle niektóre grupy kierowników chcą wygrać lub przeforsować swoje własne interesy, skierować uwagę doradcy w pożądanym przez nich kierunku. Nadzieje oraz niepokój osób i grup mogą przekształcić się w konflikt lub współdziałanie. Zdolność właściwej oceny tych zjawisk i osobisty stosunek doradcy zdecyduje o wyborze odpowiedniego zachowania.
Konsulting samodzielny różni się od tych, w jakich pracują jego koledzy w renomowanych firmach. Zdobycie pracy w firmie McKinseya oznacza nie tylko szansę na ciężką pracę, ale również wysokie zarobki oraz awans społeczny. Spośród kandydatów, którzy zgłaszają się corocznie, McKinsey przyjmuje około 2%. Rozmowy z kandydatami są bardzo starannie przygotowywane, a nowo przyjmowani otrzymują książkę założyciela firmy Marwina Bowena, która wprowadza kandydata w tajniki wartości uznawanych przez firmę.
Do najważniejszych należy przykazanie „Klient pierwszy, firma druga, moje miejsce trzecie”. Firma wybiera najlepszych poprzez przetargi, a później zmusza ich jeszcze do systematycznego podnoszenia kwalifikacji w myśl zasady, że „w dłuższym okresie sukces odnoszą nie te firmy, które posiadają kapitał ludzki, ale te, które go powiększają”.
Wszyscy doradcy są zaliczani do pewnych kategorii, według umiejętności i osiągnięć oraz stale są oceniani. Od nich zależy awans i wynagrodzenie. Początkujący otrzymują około 85 tysięcy dolarów rocznie i mogą w ciągu kilku lat dojść do 240 tysięcy dolarów. Menedżerowie wyższych szczebli zarabiają dwukrotnie więcej. Jak widać konsulting to zawód na którym można sporo zarobić
Za to wszystko płacą oczywiście klienci. Miesięczna działalność 3-osobowego zespołu doradców McKinseya kosztuje średnio 300 tysięcy dolarów. Ale firma prowadzi intensywne badania, powiększając wiedzę o zarządzaniu i tworzy nowe koncepcje (analiza kosztów i korzyści, przetargi), a to kosztuje.
Awanse konsultantów zależą przede wszystkim od efektów uzyskiwanych w firmach. Kto nie awansuje na kolejny szczebel w przewidzianym terminie, ten musi odejść. Obowiązuje zasada up or out, grow or go.
Tylko co siódmy konsultant zostaje młodszym wspólnikiem, a co piętnasty dyrektorem. W ten sposób firma McKinsey należy do 450 wspólników, menedżerów wyższych szczebli w placówkach na całym świecie. Około 4 tysiące byłych doradców McKinseya zajmuje wysokie stanowiska menedżerskie w firmach całego świata.